Voici le mail que je viens de recevoir et que je publie avec l'autorisation de son auteur: Monsieur, Après plusieurs mois de recherche, ma reconversion s’est concrétisée et j’ai rejoint la société X pour faire partie d’une équipe qui anime le réseau de centres d’entraînement du groupe. C’est un travail passionnant et plein de défis qui correspond tout à fait à mes souhaits. Ce résultat est vraiment le fruit d’un travail de réseau dans lequel j’ai essayé de respecter vos conseils autant que possible. Je tenais à vous remercier vivement pour vos conseils avisés qui m’ont permis d’atteindre mes objectifs mais aussi de tenir lorsque ma recherche s’est prolongée. Voici un résumé de ma recherche. Les leçons que j’en tire sont les suivantes : L’importance d’atteindre une cadence élevée pour finir par rencontrer l’opportunité recherchée (mais je n’ai jamais pu atteindre les 6 rendez-vous par semaine). L’importance d’appliquer la méthode pour que les rencontres portent leurs fruits (sinon, les rendez vous ne débouchent sur rien et la frustration apparaît).Voici les chiffres 9 mois de recherche active 145 entretiens réseaux 5 pistes sérieuses 21 entretiens d’embauche. J’ai vivement recommandé à mon entourage concerné de lire votre livre et votre blog. J’essaye également de mettre en pratique les règles du réseau car l’intégration est une étape capitale que je ne veux pas rater. Bien cordialement, François X

The executive search model certainly has enjoyed a long and profitable run. The search industry still works as it always has: identifying talent for client firms and charging fees based on a percentage – usually 25 to 30 percent of the successful candidate’s first-year cash compensation. Rarely – if ever – can companies sustain long-term success using an industry business model that is essentially more than 50-years-old without experiencing a challenging transformation. Nothing lasts forever. There is change in the airClients have cut back on hiring and headhunters feel it very bad. Across the board, search firms are reporting significant drops in revenue. Many smaller firms are barely hanging on, while major firms are laying off and restructuring operations. This industry's business model is broken. Beyond the economic downturn, high-cost headhunters are losing assignments as client companies take advantage of LinkedIn and other free Web sites.

In the recent years, executive hiring dropped considerably. Unfortunately, the coming years will not change this trend. Headhunters’ database of executives has been a closely guarded crown jewel for half a century. Now Web sites like LinkedIn are chipping away at that business!

Over the next five years, some big players will let go from 10 to 20% of their workforce. They will shut offices, consolidate others and find new ways to capitalize on the fact that these days consultants are as likely to meet clients in a hotel or airport lounge as the corporate boardroom.

But simply cutting costs is not enough. Some headhunting firms already have an answer: they will shrink executive search from more than 95% of their business to only 50%. The strategy is to shift toward consulting on executive retention and related topics. In an effort to boost their revenue, executive search companies will train their people in new areas, such as advising clients on succession management. This shift will put these firms in competition with such management consultant powerhouses as Accenture and McKinsey.

The key issue is definitely to find a new and profitable business model. "It's not the strongest or most intelligent that survive. It's those that are willing and able to adapt and change."

En 1912, le philosophe Bertrand Russel, dans son ouvrage Problèmes de philosophie, s'est intéressé à trois questions essentielles pour l'homme:

1) D'où savons-nous ce que nous savons?

2) Est-ce que le passé peut nous permettre de prédire notre futur?

3) Pourquoi ne nous attendons-nous jamais à l'imprévu?

Sa réponse est du pur story telling avant l'heure: "Un poulet qui reçoit des grains tous les jours considère qu'il recevra les mêmes grains les jours suivants. Au fil du temps, sa foi dans l'homme nourricier et bienfaiteur se fortifie. Rien, dans l'existence de ce poulet, ne lui indique qu'il sera un jour abattu."

Il y a quelques années, Nassim Nicholas Taleb a écrit un livre, "Le cygne noir", sur ce thème de l'avenir imprévisible et de l'acharnement des hommes à essayer de prédire le futur en regardant dans le rétroviseur du passé. Pour information, le titre de l'ouvrage est lié au fait que le monde occidental est parti du principe que tous les cygnes étaient blancs...jusqu'au jour où des scientifiques ont découvert des cygnes noirs en Australie!

La théorie du cygne noir s'applique parfaitement dans l'utilisation du Réseau puisque le Networking est par essence imprévisible. En effet, on ne sait jamais ce qui va se passer dans un rendez-vous Réseau. Que ce soit en recherche d'emploi, en poste ou en développement de business, chaque entretien Réseau est n'est pas prévisible. On ne peut jamais prédire ce qui va sortir d'un entretien de réseautage! Et on est encore plus surpris de recevoir des choses très positives de personnes inconnues que l'on vient rencontrer de la part d'une relation commune.

Un Réseautage bien piloté permet de vérifier la théorie du cygne noir: en effet, il permet de favoriser l'imprévisible.

A la différence que, dans le Networking, l'imprévu est neuf fois sur dix positif, démultiplicateur de possibilités et bienveillant.

Il y a quelques mois, Barbara Ouvrard a écrit un post très sympa intitulé "Les gros mythos du Réseau" où elle dénonçait ces sombres rigolos qui affirment connaître beaucoup de monde dans les sphères d'influence...et qui sont connus de personne... 

Dans la même veine, il me faut vous parler des "gros lourdauds du Réseau".

Le lourdingue en Networking est un individu qui se distingue par un certain nombre de comportements dont voici quelques exemples:

- il vous appelle pour vous demander de lui accorder un rendez-vous Réseau (et non de conseil ou d'information)

- il sollicite un rendez-vous avec vous pour "récupérer un maximum de contacts"

- il vous harcèle, ne sait pas s'arrêter et commence sérieusement à vous importuner

- il fixe lui-même la date, le lieu et l'heure de la rencontre

- il parle de lui pendant toute la durée de l'entretien

- il attend que vous lui donniez un job et ne comprend pas que vous ne soyez pas en mesure de le faire

- il prend un café - ou un déjeuner - avec vous et part précipitamment sans payer l'addition

- il essaye de vous rencontrer plusieurs fois, alors qu'un seul rendez-vous bien mené aurait été suffisant 

- il ne vous remercie pas et ne vous tient pas au courant des rencontres avec les contacts que vous lui donnez

- il dit à son connecteur que l'entretien qu'il a eu avec vous ne lui a rien apporté

- etc.

Conclusion: ce n'est pas trop de réseau qui tue le Réseau; c'est trop de réseautage lourdingue!

Pour faire du Networking efficace, il convient d'avoir une excellente connaissance des mécanismes du Réseautage et aussi une réelle finesse d'esprit.

Hervé Bommelaer

P.S: merci aux 4000 fidèles lecteurs qui parcourent régulièrement mes posts. En janvier 2005, mois de la création de ce blog, ils étaient 5.

Reid Hoffman est cofondateur et Président exécutif de LinkedIn. Il a publié un article intéressant repris dans le numéro de juin de l'Expansion Management Review.

L'interrogation de départ de Hoffman est de savoir quels genres de personnes constituent de bons alliés dans le cadre d'une carrière ou d'une relation d'affaires. Il explique qu'au fil des années, il est parvenu à classer ses relations en quatre catégories.

1) TYPE 1 : "Je ferai quelque chose pour vous si vous faites quelque chose pour moi".

Ces personnes ne s'engagent que si elles sont sûres d'être "payées" en retour. Elles exigent soit un résultat immédiat, soit des solides garanties sur un futur proche. Ce partenariat est souvent risqué car vous êtes forcé de redonner rapidement ce que l'on vous a octroyé.

2) TYPE 2: "Je ferai les choses pour vous mais en tenant les comptes"

Cette catégorie de personnes considère que toute relation est affaire de contreparties. Si ces alliés vous rendent un service, vous leur devez quelque chose. Pas immédiatement, mais dans un mois ou une année. Votre compte est débiteur et il faudra l'équilibrer un jour ou l'autre. Attention car ces personnes ont souvent le réflexe de surestimer leur contribution...  

3) TYPE 3: "Je m'investis dans cette relation et j'en attends autant de vous à long terme"

Les individus de cette catégorie s'investissent dans des alliances en considérant que chaque partie saura honorer ses engagements. Il n'y a pas de notion de réciprocité. Il n'existe pas de date butoir. Dans cette relation, la bonne communication est essentielle pour éviter les doutes ou les mauvaises interprétations.

4) TYPE 4: "Je m'investis dans cette relation car c'est le bon choix"

Les personnes du type 4 n'ont pas d'attentes explicites de retour. Leur compensation, c'est le sentiment d'avoir amélioré la relation, et la satisfaction d'avoir aidé quelqu'un. Le lien établi peut être durable et satisfaisant même si les gains personnels sont quelquefois limités. Mais, dans certains cas, ce type d'alliance donne des résultats exceptionnels.

Hoffman explique dans son article comment cette grille de lecture lui permet de savoir mieux gérer ses relations et ses alliances. Elle l'aide aussi à déterminer le meilleur type d'alliance à établir avec un individu donné.

J'aime beaucoup sa "théorie des petits cadeaux", car elle fait écho à ce que jai écrit dans tous mes livres sur le Réseau. Laissons-lui la parole pour conclure: "Si votre but est simplement d'aider les autres, de les introduire auprès des bonnes personnes parce que vous pensez que c'est une bonne chose à faire, alors vous renforcerez rapidement votre réputation et vous étendrez l'univers de vos possibilités."