Dans le numéro des Echos daté du 21 avril 2008, vous trouverez un article intitulé "Ressources humaines: les priorités des patrons". Il s'agit de la synthèse d'une enquête sur les priorités RH vues par les dirigeants d'entreprise. Cette étude a été menée par le BCG et le WFPMA dans les plus grands pays industriels.

La conclusion est claire: la France n'a pas les mêmes priorités RH que les autres pays. En effet nos responsables d'entreprise place en priorité n°1 la mesure de la performance RH, alors que les patrons étrangers ne l'évoquent même pas dans leur classement...La France classe en urgence n°2 l'engagement des salariés tandis que nos principaux concurrents, là encore, n'en parlent pas...

Quelles sont les priorités RH des autres pays? Il s'agit dans l'ordre de:

1) La gestion des talents (en France, cela n'apparaît qu'à la 4e place...)

2) Le développement du Leadership (qui n'intéresse pas les patrons français)

3) Transformer le groupe en organisation apprenante (ce n'est pas un préoccupation de nos dirigeants hexagonaux, alors que les autres pays plébiscitent la formation, les universités d'entreprise et la création de réseaux d'experts et le Réseautage interne)

4) Gérer la problématique démographique (à noter que cette préoccupation ne concerne que les pays occidentaux).

Cultiver sa différence constitue une posture intéressante et fort sympathique. Dans ce domaine, la France a clairement un réel talent. L'ennui, c'est qu'à force d'être toujours décalée, trop en avance ou trop en retard, elle n'adopte pas le bon tempo et risque de se retrouver en dehors de la course. Est-ce que les patrons français, à force de vouloir être toujours les plus intelligents, ne se trompent pas de combat?

Une réputation constituée non seulement des contributions volontaires que laisse un individu en ligne mais aussi involontairement (ce que disent les autres de cet individu). Et qui restent figées pour l'éternité. D'où l'importance de surveiller les éléments de cette réputation "en effectuant des contrôles sur Google régulièrement, par exemple", recommande Stéphane Brossard, directeur conseil interactif de B & B Communication.

Olivier Zara a créé il y a six mois un blog dédié à cette problématique. Pour cet informaticien chevronné, entrepreneur dans les technologies Web 2.0 et spécialisé en gestion de la réputation sur Internet, "l'identité numérique est tout aussi importante que sa vraie identité. Et tout aussi dangereuse. Dans la vie, il est facile de se refaire une réputation en changeant de travail, de ville... C'est beaucoup plus compliqué sur Internet. Qu'on le veuille ou non, notre réputation est maintenant mondiale et publique. Et si les paroles s'envolent, les écrits restent..."

S'il est vrai qu'un avis virulent sur un forum sera sans doute sans effet sur la sphère privée, il peut en être autrement pour sa réputation professionnelle. Un risque que la majorité des internautes ont bien du mal à intégrer.

Aux Etats-Unis, près de 80 % des recruteurs avouent effectuer des recherches sur Internet pour compléter le profil d'un candidat".

Inspirés par leurs confrères d'outre-Atlantique, certains chasseurs de têtes français commencent à utiliser ce nouvel outil dans le processus de recrutement. A l'image de Jean-Sébastien Picq, un des responsables du cabinet de recrutement Westpoint, qui voit par exemple dans Facebook une façon "de creuser le profil du candidat en découvrant son univers et ses hobbies".

Pour les internautes imprudents, qui tomberaient sur un patron curieux, il existe heureusement des outils permettant de maîtriser cette réputation. "Ces outils sont de deux ordres, explique M. Zara. Il y a les sites qui permettent une évaluation de la personne grâce à des témoignages valorisants comme Viadeo ou LinkedIn et les outils de classement des éléments de la réputation comme Ziki. En clair, les traces malencontreuses laissées sur le Net sont relayées en deuxième page des moteurs de recherche."

Mais pour l'expert, le pire n'est pas d'avoir une mauvaise réputation sur Internet, mais de "ne pas avoir de réputation du tout. Cela signifie que la personne n'a rien à dire ou qu'elle a des choses à cacher".

Mardi dernier, j'étais invité à un déjeuner Réseau pour préparer un débat sur le thème du Networking. Autour de la table, il y avait:

- l'animateur d'une association professionnelle liée aux grandes écoles;

- l'incontournable chasseur de tête

- l'auteur du livre de référence traitant du recrutement sur le net

- la DG d'un site de mise en relation professionnelle réputé

- et moi-même.

Qu'avons-nous fait avant de débuter la discussion sur l'organisation du débat? Je vous le donne en mille: nous avons tous fait notre PP2M (Présentation Personnelle en 2 Minutes)! C'est à dire qu'à tour de rôle nous nous sommes présentés aux autres en étant le plus concis et efficace possible.

Incontournable et magique PP2M! Elle constitue une des pièces maitresse du réseautage efficace. La manier avec dextérité est indispensable. Pour cela, il convient de la travailler en amont, de la tester, de l'utiliser régulièrement et de ne pas hésiter à la renouveler régulièrement.

Si les Dirigeants d'entreprise doivent absolument développer et entretenir un Réseau pour réussir, force est de constater que cette action de Networking atteint ses limites dans certaines situations. On peut demander beaucoup de choses au Réseau, mais il existe cependant une limite à ne pas dépasser.

Le Réseautage du Dirigeant fonctionne comme un facilitateur et un booster dans son action quotidienne et dans la réalisation de sa stratégie. Il agit comme des fusées d'appoint à l'allumage des différents étages de la fusée qui propulse le patron sur orbite. Il sert aussi de stabilisateur dans des phases plus calmes ou lors des nécessaires retours sur terre de tout bon Dirigeant ayant besoin de régulièrement tater ce bon vieux plancher des vaches.

En cas de problème de type "Houston, we've got a problem", le Réseau peut aider à sortir d'une impasse, apporter la solution tant recherchée, ou faire bouger les lignes. Mais dans certaines limites. Lorsque JM Messier a commencé à connaître de très gros problèmes de trésorerie - et d'image - suite à sa politique d'expansion menée au pas de charge pour Vivendi, son réseau s'est rapidement volatilisé. Quand A. Zaccharias a voulu négocier une sortie en or de Vinci et s'est retrouvé condamné sur la place publique par son successeur désigné, ses relations professionnelles se sont majoritairement détournées de lui. Surtout ceux qui lui mangeaient dans la main quelques semaines auparavant...

Conclusion N° 1: le Réseau est un élastique. On peut le tirer un petit peu, un peu plus, mais pas trop.

Conclusion N° 2: l'image est primordiale dans ces périodes sombres que traverse un dirigeant. A. Zaccharias l'a bien compris puisque qu'il travaille aujourd'hui avec un spécialiste de la communication. Une bonne communication pour redresser la barre et sa propre image auprès des décideurs et de l'opinion publique constitue la première étape nécessaire pour se reconstituer un Réseau et rebondir - ou vivre plus sereinement sa retraite.

Herminia Ibara et Marc Hunter, professeurs à l'Insead, ont interviewé une centaine de managers sur leur parcours et ils en concluent - cela ne vous étonnera pas - que, si les compétences techniques et managériales sont nécessaires pour réussir sa carrière, elles ne sont pas suffisantes. Il faut leur associer un réel talent de networker.

Ce qui est nouveau dans leurs discours, c'est qu'ils distinguent trois types de Networking: le Networking opérationnel, le Networking personnel et le Networking stratégique.

Le Networking opérationnel a pour objectif de faire en sorte que le job soit bien fait. De ce fait les contacts sont principalement en interne, ils sont prescrits par la tâche et par la structure de l'organisation. Ce Réseautage permet une plus grande efficacité quotidienne et facilite la vie professionnelle.

Le Networking personnel a pour but de permettre un meilleur développement personnel et professionnel en élargissant son Réseau en dehors de l'entreprise. Il s'agit non seulement d'accroître sa visibilité mais aussi d'avoir accès à une information plus riche et plus diversifiée, et à plus de connecteurs aptes à créer de nouveaux liens avec l'extérieur.

Le Networking stratégique, quant à lui, est clairement orienté vers le futur. Il a pour objectif d'aider à anticiper et à préparer l'avenir (le sien et celui de son activité). Il s'agit de se connecter aux "stakeholders" en interne et en externe, pour s'en faire connaître et pour bénéficier, le moment venu de leur soutien.

Les deux auteurs soulignent à juste titre que c'est ce troisième volet du Networking qui fait défaut aux managers quand ils passent de l'ombre à la lumière.

La bonne nouvelle est que ce type de Réseautage s'apprend. Tout n'est donc pas perdu.